人力資源管理模式是集團(tuán)管理模式的一個(gè)重要組成部分，也是支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的根本保證。然而在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理活動(dòng)往往是定位不清，工作開展不力，制約了集團(tuán)的總體發(fā)展。

現(xiàn)將實(shí)踐中出現(xiàn)的一些問題簡要總結(jié)如下：

　　1. 缺乏一個(gè)統(tǒng)一的集團(tuán)人力資源理念。集團(tuán)未能形成一個(gè)明確的人力資源理念和政策來指導(dǎo)各成員企業(yè)開展人力資源管理活動(dòng)，成員企業(yè)或是盲從于集團(tuán)，或是各自封閉、自成一體。集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略未能通過人力資源機(jī)制在集團(tuán)范圍內(nèi)傳導(dǎo)和貫徹，人力資源活動(dòng)也未能成為集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略組成部分。

　　2. 缺乏對(duì)成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)和支持。集團(tuán)往往專注于人事任命、事務(wù)審批的控制權(quán)力上，缺乏對(duì)成員企業(yè)的了解，未能在理念、政策及操作上給予充分的支持和指導(dǎo)，各成員企業(yè)人力資源管理水平參差不齊，成員企業(yè)未能從集團(tuán)化的管理中得到受益和提高，影響了企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　3. 缺乏具有競爭力的薪酬激勵(lì)及績效考核體系。集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)處在一個(gè)相關(guān)但不相同的業(yè)務(wù)鏈上，集團(tuán)很難控制和平衡不同企業(yè)的薪酬水平，往往會(huì)影響各企業(yè)的積極性和自主性。如何合理評(píng)價(jià)處于不同行業(yè)的成員企業(yè)的經(jīng)營績效、合理評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營者的績效更是集團(tuán)總部難以解決的問題。

　　4. 缺乏一個(gè)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。集團(tuán)往往缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的職位體系和系統(tǒng)的干部及骨干人才培養(yǎng)計(jì)劃，很難實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才在企業(yè)之間的流動(dòng)調(diào)配、綜合鍛煉、有效儲(chǔ)備和管理，關(guān)鍵崗位人才(尤其是經(jīng)營人才)的獲取缺乏一個(gè)公平的培養(yǎng)和遴選環(huán)境。

　　從以上分析可以看出，在企業(yè)集團(tuán)這種比較復(fù)雜的組織型態(tài)下，集團(tuán)的人力資源管理工作未能及時(shí)進(jìn)行職能和定位上的調(diào)整，更缺乏結(jié)合企業(yè)集團(tuán)這種組織特征進(jìn)行人力資源體系的變革和創(chuàng)新，致使集團(tuán)的人力資源管理工作中出現(xiàn)上述的力量分散、支持不力、信息孤島等的現(xiàn)象。

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